JumpIDEA Spring

Гай Кавасаки – Искусство начинать дело с «нуля»

«В раннем детстве вы можете заложить в своем ребенке основу для бедности или богатства, усердия или праздности, добра или зла — в зависимости от привычек, которые вы прививаете вашим детям. Научите их правильным привычкам, и их будущая жизнь будет защищена от опасностей.» — Лидия Сигурни

Для большинства организаций слишком много денег хуже, чем слишком мало — не то, что бы я не хотел когда-нибудь прокрутить рекламу во время Суперкубка. Но пока этот день не наступил, для большей части организаций ключ к успеху заключается в умении начинать дело, располагая минимальным капиталом. Термин «начинать дело с нуля» (bootstrapping) возник благодаря немецкой легенде о бароне фон Мюнхгаузене, который вытащил себя из моря за задники собственных ботинок (в русской интерпретации «вытащил сам себя за волосы»). И это именно то, что вам также предстоит сделать.

1. Сосредоточьтесь на потоке наличности, а не на прибыльности

Теория гласит, что прибыль является ключом к выживанию. Ну, если вы можете оплачивать счета теориями, то прекрасно. Реальность же заключается в том, что вы платите по счетам наличными, так что сосредоточьтесь на потоке наличных денег. Если вы знаете, что будете начинать с минимального капитала, вы должны начать дело с небольшого авансового капитала, коротких циклов продаж, коротких сроков получения денег с клиентов, с длительных сроков выплат по обязательствам и периодически повторяющихся доходов. Это означает отказ от крупной продажи, которая потребует 12 месяцев для заключения сделки, доставки и получения денег. Для того, кто начинает с минимального капитала, деньги — это и царь, и Бог.

2. Прогнозирование «снизу-вверх»

Большинство предпринимателей используют метод прогнозирования «сверху-вниз». В Америке 150 миллионов автомобилей. Кажется логичным предположить, что около 1% владельцев автомобилей установят наши спутниковые радиосистемы. То есть 1,5 миллиона систем в первый год. Прогноз «снизу-вверх» выглядит следующим образом: В первый год мы можем открыть до десяти сервисных пунктов по установке. В среднем каждый такой пункт может устанавливать десять систем. Итак, наши продажи за первый год составят 10 сервисных пунктов х 10 систем х 240 дней = 24 000 спутниковых радиосистем. Это далеко от предварительного прогноза по методу «сверху-вниз», составляющего 1.5 миллиона. Вот и подумайте, какое из этих чисел будет иметь место в реальности.

3. Продавайте, а затем тестируйте

Совершенство — враг того, что хорошо в достаточной мере. Когда ваш продукт или ваша услуга достаточно хороши, продавайте, потому что денежный поток начнется тогда, когда вы начнете поставки. Поставляя ваш товар, вы также узнаете, что именно в вашем товаре не устраивает потребителя. Здесь на чаше весов ваша репутация и деньги, поэтому вы не сможете поставлять откровенное дерьмо. Но вы также не можете ждать, когда доведете ваш продукт до совершенства. (Примечание: компании, производящие продукты, которые непосредственно влияют на здоровье и жизнь людей, должны проигнорировать эту рекомендацию.)

4. Забудьте о проверенной команде

Значимость проверенной команды переоценена, это лишь в большей мере касается случая, когда людей, работающих в компании с капиталом несколько миллионов долларов на протяжении последних десяти лет, определяют как проверенная команда. Эти люди привыкли к определенному жизненному стилю, отличающемуся от стиля в компании с маленьким капиталом. Нанимайте молодых, дешевых и голодных — людей, у которых в мозгах быстрые микросхемы, но набор команд у которых не обязательно полностью функционален. Когда все же вы добьетесь значительных денежных средств, тогда вы сможете нанять более зрелых сотрудников. Ну а до тех пор, нанимайте тех, кого можете себе позволить и делайте из них стоящих работников.

5. Начинайте как обслуживающая компания

Скажем, вы хотите, в конце концов, стать компанией производящей программы: Люди скачивают ваши программы или же вы рассылаете им компакт-диски, и они вам платят. Это прекрасный, чистый бизнес, модель которого уже проверена опытом. Однако пока вы работаете над программой, вы могли бы консультировать и предоставлять услуги, основанные на программе, которая находится у вас в разработке. Здесь две выгодные позиции: непосредственная прибыль и настоящий потребитель, тестирующий вашу программу. Когда ваши программы апробированы в деле и борьба обострилась, переключайтесь и становитесь производящей компанией.

6. Сфокусируйте свое внимание на функции, а не на форме

Виноват: я сам обожаю форму. MacBooks, Audis, коньки Graf и часы Breitling. Однако владельцы компании с маленьким капиталом сосредоточиваются на функции, а не на форме, когда они что-то покупают. Функция — это вычисление, проезд из пункта А в пункт Б, катание на коньках, знание о том, который час. Эти функции не требуют особенно дорогостоящей формы. Все, для чего предназначен стул, так это для того, чтобы поддерживать вашу задницу. И для этого, он не должен выглядеть, как экспонат из Музея Современного Искусства. Создавайте великие вещи, но покупайте дешевое.

7. Выберите основной фронт

Владельцы компаний с маленьким капиталом борются. Они борются не на всех фронтах, потому что не могут себе этого позволить. Если вы основываете новую церковь, неужели вам на самом деле необходима мультимедийная аудио-видео система за 100 000 долларов? А может, просто великолепная проповедь с кафедры? Если вы создаете контентный веб-сайт на основе рекламной модели, неужели вы должны написать свою собственную потребительскую рекламную программу? Я так не думаю.

8. Не набирайте полный штат

Многие предприниматели стремятся набирать штат на все случаи жизни, что, конечно, хорошо, хотя они говорят, что они консервативны. Наш предварительный («сверху-вниз») прогноз по продажам спутниковых радиосистем на первый год дает 1,5 миллиона единиц. И нам было бы лучше создать 24/7 центра технической поддержки, чтобы справляться с таким количеством. А что получается на самом деле? Вы продаете 15 000 систем, но вы уже наняли, обучили и посадили 200 человек в центр телемаркетинга площадью 5 000 квадратных метров. Владельцы компаний с маленьким капиталом не набирают штат полностью, так как знают, что все может выйти из-под контроля. Но это будет, как мы говорим в Силиконовой Долине, проблема высокого качества.

9. Работайте напрямую

Оптимальное число ртов (или рук) между владельцем компании с маленьким капиталом и потребителем — ноль. Естественно, магазины делают товар более доступным для потребителя, а оптовики занимаются дистрибуцией. Но Господь создал электронную коммерцию для того, чтобы вы могли продавать без посредников и снимать бóльшую прибыль. И Господь оказался умным вдвойне, поскольку Он знал, что при работе непосредственно с потребителем, вы также больше узнаете о его нуждах. Магазины и оптовики удовлетворяют спрос, но не создают его. Если вы создадите достаточный спрос, вы всегда сможете позже подключить другие организации для его удовлетворения. Если вы не создадите спрос, то все дистрибьютеры мира ничем вам не помогут.

10. Позиционируйте себя в сравнении с лидером

Предположим у вас нет денег, чтобы раскручивать себя и свой продукт с помощью рекламы или как-то иначе,что также потребует крупных вложений. Ну и не пытайтесь. Вместо этого позиционируйте себя в сравнении с лидером. Компания «Тойота» ввела линию автомобилей Lexus, позиционируя их как «такие же хорошие, как Mercedes, но за полцены». Этой компании не пришлось объяснять, что значит «такой же хороший, как Mercedes», поскольку всем известно, что представляет собою Mercedes. И как вы думаете, сколько Тойота сэкономила на этом? «Наушники с шумоподавлением Bose для бедного человека» тоже сработает.

Как любит говорить мой друг Крэг Джонсон, великий финансовый юрист Силиконовой Долины: «Главная причина неудач стартапов — это смерть, а смерть случается, когда у вас заканчиваются деньги. Пока у вас есть деньги, вы в игре, и продержаться дольше всех в конкурентной борьбе — это признак тех, кто начинает бизнес «с нуля».

Guy Kawasaki, «The art of bootstrapping».

Пол Грэм – Почему нужно основывать стартап во время экономического спада

Октябрь 2008

По всей видимости, экономическая ситуация настолько тяжела, что некоторые эксперты опасаются, что мы можем оказаться в таком же плохом положении, как в середине семидесятых.

Когда были основаны Microsoft и Apple.

На основании данных примеров можно предположить, что экономический спад может быть не таким уж плохим моментом для основания стартапа. Я не утверждаю, что это также является особенно хорошим моментом. Правда намного тривиальнее: в любом случае состояние экономики не играет большой роли.

Основав большое количество стартапов, мы начали понимать, что успех или неудача стартапов зависят от личностных качеств учредителей. Естественно, экономика оказывает некоторое влияние, однако, в качестве прогноза успеха экономика является всего лишь ошибкой округления по сравнению с самими учредителями.

Это означает, что важно не то, когда вы делаете это, а то, кем вы являетесь. Если вы человек, обладающий необходимыми личностными качествами, вы преуспеете даже в период спада экономики. Если же нет, то благоприятная экономическая ситуация не спасет вас. Тот, кто думает “Мне лучше сейчас воздержаться от основания стартапа, потому что экономическая ситуация такая плохая”, совершает такую же ошибку, как люди, которые во время экономического бума думают “все, что я должен сделать — это основать стартап, и я буду богат”.

Итак, если вы хотите улучшить свои шансы, вы скорее должны задуматься над тем, кого вам необходимо пригласить в качестве соучредителя, а не над состоянием экономики. И если вы беспокоитесь о том, что может мешать выживанию вашей компании, не ищите это в новостях. Посмотрите в зеркало.

Но если говорить об некой конкретной команде учредителей — не стоит ли подождать, пока экономическое положение улучшиться, прежде чем начать дело? Может быть, если вы хотите открыть ресторан; но если вы занимаетесь технологиями, то — нет. Технология развивается более или менее независимо от фондового рынка. Поэтому в случае какой-то конкретной идеи, вознаграждение за то, что вы будете быстро действовать в условиях плохой экономической ситуации, будет выше, чем, если бы вы выжидали более благоприятного момента. Первым продуктом Microsoft была Basic интерпретирующая программа для Altair. Это именно то, что было необходимо миру в 1975, но если бы Гейтс и Аллен решили подождать несколько лет, было бы слишком поздно.

Конечно, та идея, которую вы имеете сейчас, не будет вашей последней идеей. Всегда возникают новые идеи. Но если у вас какая-то конкретная идея, вы хотите работать над ней, действуйте сейчас.

Это не означает, что вы должны игнорировать экономический фактор. Как потребители, так и инвесторы будут находиться в стесненных обстоятельствах. Если потребители испытывают трудности, это необязательно является проблемой: вы можете даже из этого извлечь какую-то выгоду, создав нечто, что поможет экономить деньги. Стартапы часто делают вещи дешевле, так что с этой точки зрения, у них больше шансов для процветания во время экономического спада, чем у крупных компаний.

Большей проблемой являются инвесторы. Стартапы обычно нуждаются в некоторых внешних инвестициях, а инвесторы менее склонны инвестировать в экономически трудные периоды. Хотя они не должны бы. Все знают, что в плохие времена следует покупать, а в хорошие — продавать. Но, конечно же, то, что делает инвестирование таким нелогичным, так это то, что на рынке ценных бумаг хорошие времена определяются как время, о котором все думают, что это момент для покупки. И чтобы правильно действовать, вы должны быть “белой вороной”, но по определению лишь малая часть инвесторов способна на это.

Итак, если в 1999 инвесторы, расталкивая друг друга, пытались выкупить часть бизнеса у плохих стартапов, то в 2009 инвесторы, вероятно, будут неохотно вкладываться даже в хорошие стартапы.

Вам придется приспособиться к этому. Но в этом нет ничего нового: стартапам всегда приходится приспосабливаться к капризам инвесторов. В условиях какой угодно экономической ситуации спросите любого учредителя, думают ли они, что инвесторы ненадежны, и посмотрите на выражение их лиц. В прошлом году вы должны были быть готовыми к тому, чтобы объяснить, каким образом ваш стартап является “вирусным”. А на будущий год вам придется объяснять, почему ваш стартап устойчив к экономическому спаду.

(И то и другое — хорошо. Ошибка же, которую совершают инвесторы, не в критерии, который они используют, а том, что они имеют тенденцию всегда концентрировать внимание на одном, исключая все прочие).

К счастью, для того, чтобы сделать стартап устойчивым к экономическому спаду, вы делаете то, что должны делать в любом случае: стремитесь сделать управление стартапом настолько дешевым, насколько возможно. На протяжении нескольких лет я говорю учредителям, что самый верный путь к успеху — это стать “тараканами” корпоративного мира. Непосредственная причина гибели стартапа — это деньги, которые закончились. Чем дешевле управление вашей компанией, тем труднее “убить” ее. К счастью, управление стартапом стало очень дешевым, а любой экономический спад сделает его еще дешевле.

Если наступила ядерная зима, то, может, быть тараканом надежнее, чем сохранять свою работу. Потребители могут уходить от вас один за другим, если они больше не смогут себе позволить ваши услуги, но вы не потеряете их всех сразу; рынки не “сокращают численность потребителей”.

Если, скажем, вы уйдете с работы, для того чтобы основать стартап, и он потерпит крах, разве вы не сможете найти другую работу? Это могло бы быть проблемой, если вы работаете в сфере продаж или маркетинга. В этих областях нужны месяцы, чтобы найти новую работу в условиях экономического спада. Но хакеры, похоже, более ликвидны. Хорошие хакеры всегда могут получить какую-то работу. Это может быть не та работа, о которой вы мечтаете, но, во всяком случае, вы не умрете от голода.

Еще одним преимуществом плохих времен является снижение конкуренции. Технологии продаются регулярно. И если кто-то сжался в комок и отсиживается в уголке, в вашем распоряжении более широкое поле деятельности.

Вы также являетесь инвестором. Как учредитель вы покупаете акции вместе с работой: причина того, что Лари и Сергей так богаты, не столько в том, что они сделали работу, стоимостью десятки миллионов долларов, а в том, что они были первыми инвесторами Google. И как любому инвестору, вам приходится покупать в экономически тяжелые времена.

Вы кивали в знак согласия, думая “тупые инвесторы”, несколько абзацев выше, когда я говорил о том, что инвесторы неохотно вкладывают деньги в стартапы во времена неактивных рынков, даже если это было время, когда с рациональной точки зрения они должны были больше всего желать купить? Ну, так вот, учредители не намного лучше их. Когда наступают плохие времена, хакеры отправляются в аспирантуру. И вне сомнений, это случится и в этот раз. На самом деле, то, что делает предыдущий абзац достоверным, так это то, что большинство читателей не верят тому, о чем в нем говорится, по крайней мере, до такой степени, чтобы действовать в соответствии.

Так может быть, спад в экономике — это хорошее время для учреждения стартапа. Трудно сказать, перевешивают ли преимущества, такие как отсутствие конкуренции, недостатки в виде инвесторов, нежелающих вкладывать деньги. Но в любом случае, это не так важно. То, что имеет значение, так это — люди. И для какой-то конкретной группы людей, работающих над какой-то конкретной технологией, время действовать всегда — сейчас.

Paul Graham, «Why to Start a Startup in a Bad Economy».

Сет Годин – Слишком мелкие, чтобы терпеть крах

Октябрь 2008

Один из секретов большой финансовой организации в том, что вы можете позволить себе крайне рискованные действия, потому что ваша компания слишком большая для того, чтобы потерпеть крах. Если вы вляпаетесь в дерьмо и потеряете все, не беспокойтесь, поскольку вы выпутаетесь.

Один из секретов принципа «меньше — лучше» заключается в том, что вы не потерпите крах, и вы не можете потерпеть крах и вам не надо беспокоиться по поводу какой-либо помощи. И не потому, что у вас малочисленный персонал или небольшой капитал, а потому что ваши действия мелкомасштабные.

Мелкий банк никогда не предоставил бы десятки тысяч ссуд, о которых в нем и не слыхивали. А маленький стартап не станет нанимать много работников, прежде чем не будет создана модель бизнеса…, и потом сократит треть персонала только лишь потому, что их фирма венчурного капитала показала им устрашающий PowerPoint.

Меня всегда пугала бухгалтерия больших компаний. Это что-то вроде финансовой ловкости рук, где умелые бухгалтера усердно работают, чтобы придать цифрам такой вид, который хотел бы видеть руководитель, вместо того, чтобы сделать их понятными. Учет денежных средств на основе простой бухгалтерии — это краткий путь для этого… даже если ваша компания огромна. Поскольку рано или поздно руководство должно узнать, что происходит на самом деле, вместо того, чтобы принимать желаемое за действительное.

Большие компании постоянно теряют клиентов, поскольку в таких компаниях те, кто принимают решения, оторваны от окружающего мира. Рассерженные потребители, которые уходят, так и не узнают, что новость услышана в центре обработки заказов беднягой, читающим сообщения. В 90% почты рассерженных потребителей, которую люди отправляют мне (спасибо, хватит читать на всю оставшуюся жизнь), содержится выражение недовольства в связи с тем, что (бывший) потребитель устал от того, что им пренебрегают.

Если вы действуете в мелких масштабах, а думаете по-крупному, то вы слишком малы для того, чтобы потерпеть крах. Вам не нужны срочные меры по спасению, поскольку ваш бизнес прозрачен ежедневно. Вам не нужна помощь, поскольку в вашей простой по структуре организации (неважно насколько она велика) известно о проблемах задолго до того, как они разрастутся, и с ними станет крайне трудно справляться.

Информационные и технологические блоги восхваляют бизнес, который действует крупномасштабно. Они пишут об огромных чеках, которые раздают венчурные капиталисты и они поднимают шум вокруг организаций, производящих фурор. Об организациях же, которые близки к своему потребителю, своему продукту и друг к другу, молчат. Но деятельность в мелких масштабах всегда приносит выгоду.

(Спасибо Говарду (Howard) за фразу, вдохновившую на это по послание)

Seth Godin, «Too small to fail».

Пол Грэм – Будущее веб-стартапов

Октябрь 2007

(Этот очерк появился в результате размышлений над основной идеей конференции FOWA EXPO, прошедшей в октябре 2007 г.)

Сейчас происходит нечто интересное. Стартапы подвергаются тем же изменениям, которые происходят с любой дешевеющей технологией.

В технологиях мы наблюдаем этот процесс постоянно. Изначально есть какое-то очень дорогое устройство, производимое в малых количествах. Потом кто-то придумывает, как выпускать его дешевле, изделий производится намного больше — и в итоге находятся новые способы его применения.

Похожий пример — это компьютеры. Когда я был ребенком, компьютеры были огромными, дорогими машинами, и собирались в единичных экземплярах. Теперь они в массовом производстве. И мы можем применять компьютеры повсюду.

Это очень старая схема. Многие поворотные точки в истории экономики были частными случаями такой модели развития. Так было со сталью в 1850-х, и с энергией в 1780-х. Со швейной промышленностью в XIII веке, порождая изобилие, которое привело к Ренессансу. Даже сельское хозяйство развивалось по такой схеме.

Эта модель возникла благодаря стартапам, и теперь может применяться к самим стартапам. Сделать веб-стартап настолько дешево, что их будет все больше. Если эта модель действительно верна, то это приведет к значительным переменам.

1. Много стартапов

Итак, мой первый прогноз о будущем веб-стартапов самый прямой: их будет много. Когда запуск стартапа был дорогим, вам требовалось на это разрешение инвесторов. Теперь вас ограничивает только смелость.

И даже ее планка становится ниже, так как люди видят, что другие пробуют свои силы, и у них получается. В последних стартапах, которые мы финансировали, были основатели, которые говорили, что хотели заняться этим раньше, но им не хватало уверенности, и вместо этого они нанялись на работу. Только после того как они услышали об успехе собственных друзей, они решились попробовать сами.

Начинать стартап тяжело, но и работать с 9 до 17 не легче, а в некоторых смыслах даже еще тяжелее. При работе над стартапом вы сталкиваетесь с кучей трудностей, но у вас нет того чувства, что жизнь проходит мимо, как это бывает при работе на большую компанию. К тому же вы можете заработать гораздо больше денег.

Пока стартапы будут приносить людям прибыль, их число будет расти, и может вырасти до количества, о котором сейчас трудно даже подумать.

Сейчас мы считаем, что работать в компании нормально, хотя исторически это не имеет прочного основания. Всего два или три поколения назад основная часть людей в странах, ныне называемых индустриальными, жила земледелием. Предположение, что большое число людей поменяют способ, которым они зарабатывают на хлеб, кажется неожиданным, но было бы еще более неожиданно, если бы они его не меняли.

2. Стандартизация

После того как развитие технологий делает что-либо очень дешевым, всегда следует процесс стандартизации. Когда вы производите что-то в огромных количествах, вы стараетесь стандартизировать все, что не нуждается в изменениях.

У нас в Y Combinator до сих пор работает только четыре человека, и поэтому мы стараемся стандартизировать все, что можно. Мы могли бы нанять работников, но не делаем этого до крайней необходимости, чтобы выяснить, как лучше развивать инвестирование.

Мы всегда советуем стартапам быстро делать первоначальную минимальную версию проекта, а дальнейшее развитие определить из нужд пользователей. По сути — дать самому рынку направлять развитие продукта. Мы делали так и сами. Мы считаем наши методы для работы с большим количеством стартапов чем-то вроде программного обеспечения. Иногда это и есть в прямом смысле ПО, как Hacker News и наша система приёма заявок.

Одна из самых важных вещей, над стандартизацией которой мы работали, — это условия инвестирования. До сих пор условия обговаривались индивидуально. А это проблема для разработчиков, ведь получение денег происходит дольше, и требует дополнительной работы юристов. И, вместо того, чтобы проделывать каждый раз однообразную бумажную работу, мы решили сделать типовой договор финансирования, который могли бы использовать все стартапы, в которые мы инвестируем, во всех следующих раундах.

Но некоторые инвесторы все ещё хотят составить собственные условия договора. Для тех случаев, где сумма составляет $1 млн или больше, можно заключать индивидуальные сделки. Но я думаю, что сделки ангельских раундов будут большей частью проходить по стандартным условиям. Инвестор, который хочет впихнуть в договор кучу непонятных условий, все равно вряд ли вам нужен.

3. Новое отношение к поглощению

Другая вещь которая, как мне кажется, начинает стандартизироваться — поглощения (приобретение стартапа большой компанией). Когда количество стартапов увеличится, большие компании начнут разрабатывать стандартные процедуры, которые сделают приобретение стартапа лишь немного более трудным, чем найм работников.

В этой области лидирует Google, как и во многих областях технологии. Они покупают множество стартапов — больше, чем думает большинство людей, потому что объявляют они только о некоторых. И, будучи Google, они выясняют, как делать это с толком.

Одна сложность, которую они решили, — это как правильно относиться к приобретению. Для большинства компаний этот процесс все еще несет клеймо неполноценности. Компании делают это, поскольку им приходится, но у них вcегда есть чувство, что так быть не должно — что их собственные программисты должны были быть в силах сделать все, что им нужно.

Пример Google должен изменить взгляд остальных на эту проблему. У них работают буквально самые лучшие программисты, которые только могут быть в публичной компании. Если они не стесняются приобретать стартапы, то у других должно быть еще меньше затруднений. Конечно, то что делает Google, компания Microsoft должна делать десятикратно.

Одна из причин, почему в Google не имеют проблем с приобретениями, — они адекватно оценивают качества и потенциал людей, которым предлагают сотрудничество. Ларри и Сергей основали Google после того, как изучили рынок поисковых движков, попытались продать свою идею и не смогли найти покупателя. Они сами были ребятами, которые ходили в большие компании, так что они знают, кто может сидеть за столом переговоров напротив них.

4. Рискованные стратегии допустимы

Риск всегда соответствует вознаграждению. Чтобы получить хорошую прибыль, надо делать что-то, что может казаться сумасшедшим, как создание нового поискового движка в 1998 году, или отказ от миллиарда долларов за предложение покупки.

И это всегда было проблемой в венчурном обеспечении. У разработчиков и инвесторов разные взгляды на риск. Зная, что риск в среднем сопоставим с наградой, инвесторы предпочитают рискованные стратегии. Но у основателей недостаточно знаний о других стартапах, чтобы понять, что бывает в среднем на самом деле, и они склонны быть более консервативными.

Этот конфликт исчезает, если стартапы делать легко, потому что разработчики могут начать делать проекты ещё в юном возрасте, когда разумно идти на больший риск, и могут сделать больше стартапов по ходу жизни. Когда разработчики могут делать множество стартапов, они могут относиться к этому так же, как инвесторы. А это значит, что будет создаваться больше благ и ценностей, потому что стратегии могут быть более рискованными.

5. Более молодые и умные основатели

Если стартапы становятся дешевым изделием, они могут быть у многих людей, как компьютеры после того, как микропроцессоры сделали их дешевыми. В частности, стартапы смогут делать даже более молодые основатели, чем это было раньше.

Когда создание стартапа много стоило, нужно было убедить инвесторов, чтобы его начать. И это требует совсем не таких навыков, которые нужны при самой работе над стартапом. Если бы инвесторы были совершенными судьями, — эти два труда совпадали бы. Но, к несчастью, большинство инвесторов ужасные судьи. Я видел, какой огромный объем работы нужно проделать, чтобы получить деньги. В любой области так — чем хуже соображает покупатель, тем больше нужно приложить усилий чтобы ему что-то продать.

А если стартапы становятся дешевыми, есть другой способ убедить инвесторов. Вместо того, чтобы идти к венчурным капиталистам с бизнес-планом и пытаться получить их обеспечение, вы можете начать дело с первыми десятью тысячами долларов инвестиций, полученных от нас или вашего дяди, и уже с делом, а не планом, подойти к существующей компании. Вместо того, чтобы стараться выглядеть уверенно и благополучно, — вы можете просто указать на количество посетителей по рейтингу Alexa.

Подобный способ убеждения больше подходит для хакеров, которые отчасти уходят в технологии потому, что чувствуют себя неуютно со всей этой фальшью, которая нужна в других областях.

6. Центры развития стартапов будут продолжать существовать

Может показаться, что дешевизна стартапов приведет к концу их центров развития, таких как Силиконовая Долина. Если для начала вам нужны только заемные деньги, вы можете найти их где угодно.

Это отчасти правда. Вы можете начать, где угодно. Но вам нужно не только начать дело. Вам нужно сделать его успешным. А это более вероятно в центрах концентрации стартапов.

Я много думал об этом, и мне кажется, что веб-стартапы будут становиться еще дешевле, если что-то увеличит важность их центров развития. Их ценность, как и в любом бизнесе, заключается в индивидуальных встречах, старейшем методе. В обозримом будущем никакая технология не заменит прогулок по университету и встречу с другом, который подскажет как исправить баг, что надоедал вам все выходные, не заменит посещение другого стартапа в конце улицы, и, наконец, общение с одним из его инвесторов.

Этот вопрос — надо ли быть в стартап-центре — похож на вопрос о том, нужно ли брать внешние инвестиции. Вопрос не в том, нужны ли они вам, но в том, даст ли это вам преимущество. Ведь если вы не сделаете то, что даст преимущество, а ваши соперники сделают, они могут получить преимущество перед вами. И если кто-то говорит «нам не нужно быть в Силиконовой Долине», — именно это «не нужно» показывает, что они не относятся к вопросу правильно.

И пока стартап-центры столь привлекательны, удешевление создания стартапов означает, что команды, которые смогут вступать в игру, могут становиться меньше. Сегодня стартап может быть парочкой 22-х летних парней. Такая компания намного мобильнее, нежели та, в которой 10 человек, половина из которых имеют детей.

Мы знаем это, потому что мы в Y Combinator заставляем людей переезжать ближе к нам, и это не является большой проблемой. Преимущество совместной работы в одном офисе перекрывает неудобства переезда. Спросите любого, кто уже сделал это.

Мобильность стартапов на ранних стадиях означает, что начальное финансирование — это бизнес в масштабе страны. Одно из самых частых писем, которые мы получаем, это просьба помочь людям создать у них местный клон Y Combinator. Но так дело не пойдет. Начальное инвестирование — это не местный бизнес, так же как большие исследовательские институты — не местный бизнес.

Является ли начальное финансирование не только национальным, но и интернациональным? Это интересный вопрос. Есть признаки того, что это может быть и так. Мы имеем нескончаемый поток разработчиков из других стран, и они хорошо себя показывают, потому что эти люди настолько настроены на успех, что готовы переехать в другую страну, чтобы его добиться.

Чем мобильнее будут становиться стартапы, тем сложнее будет создавать новые силиконовые долины. Если стартапы мобильны, то лучшие местные таланты отправятся в настоящую Силиконовую Долину, а на местных «долинах» останутся только те, у которых не хватило энергии переехать.

Эта идея не является националистической, к слову сказать. Соперничают города, а не страны. Атланта находится в таком же невыгодном положении, что и Мюнхен.

7. Необходимость лучшей оценки

Если количество стартапов растет молниеносно, то и люди, которые оценивают их, должны будут научиться делать это лучше. Я подразумеваю инвесторов и совладельцев. Сейчас мы получаем около 1000 заявок в год. Что нам делать, если количество заявок достигнет 10,000?

На самом деле это волнующий вопрос. Но мы должны будем его решить. Нам придется. Возможно это потребует написание некоторого программного обеспечения, и, к счастью, мы сможем это сделать.

Приобретатели тоже должны будут тщательнее выбирать участников. Обычно у них это получается лучше, чем у инвесторов, потому что они отбирают позднее, когда уже есть, что оценивать. Но даже самому умелому приобретателю нужно индивидуально определять компании, которые надо покупать, а завершение покупки часто подразумевает много лишнего трения.

Я думаю, что приобретатели могут в итоге сделать специальный отдел поглощений, который будет сразу и определять лучшие покупки, и совершать их. В настоящее время эти функции отделены. Новые многообещающие стартапы часто находятся разработчиками. Если кто-то с достаточными полномочиями хочет их купить, то переговоры о сделке ведутся уже другим людьми. Было бы лучше, если бы они были совмещены в одном отделе, который руководился бы человеком с техническим прошлым и пониманием того, что именно он покупает. Может быть, в будущем станет две должности в больших компаниях: директор по разработкам внутри компании, и директор по привлечению технологий снаружи.

В настоящий момент никто в больших компаниях не несет ответственности за то что они тратят $200 млн на то, что могли купить ранее за $20 млн. И кто-то должен начать за это отвечать.

8. Колледж изменится

Если лучшие хакеры станут заниматься бизнесом сразу после окончания колледжа, а не пойдут на работу по специальности, то это изменит то, что происходит в колледже. Большая часть изменений будет к лучшему. Я считаю, что в колледжах дела обстоят плохо из-за ожидания, что вас после него будут оценивать потенциальные работодатели.

Одно из изменений будет касаться выражения «после колледжа». Вместо того чтобы означать «получить ученую степень» оно будет означать «бросить». Если вы начинаете собственную компанию, зачем вам нужна степень? Мы не поощряем делать стартапы еще во время обучения, но самые лучшие основатели, определенно, способны на это. Некоторые из наиболее успешных компаний, в которые мы инвестировали, были начаты «недоучками».

Я рос в то время, когда дипломы считались очень важными, поэтому мне не очень легко это говорить, но в дипломе нет ничего волшебного. И ничто не преображается после того, как ты сдаешь последний экзамен. Единственное, для чего служит диплом — для административных нужд организаций. Это может отчасти повлиять на вашу жизнь: без оконченного диплома сложно поступить в аспирантуру, или получать визу работника в США, но такие проверки станут все менее значительны.

Когда станет менее важно, получают ли студенты диплом, станет и менее важно то, где они учились. В стартапе вас оценивают пользователи, и их не заботит, из какого вы колледжа. Так что элитные университеты будут играть меньшую роль в мире стартапов. Это настоящий позор для США — то, как легко дети богачей могут поступить в колледжи. Чтобы решить проблему окончательно, нужно не изменить систему образования, а обойти ее. В мире технологий мы всегда делали именно такие решения: вы не пытаетесь уничтожить существующие компании — вы решаете задачу по-своему и они сами становятся ненужными.

Основная ценность обучения в университетах состоит не в громком имени заведения, и даже не в занятиях, а в людях, которые там встречаюся. Если создание стартапов сразу после окончания колледжа станет нормальным делом, то студенты могут начать этим очень активно заниматься. Вместо того, чтобы проходить стажировку в компаниях, где они хотели бы работать, студенты могут сосредоточиться на совместной работе, как будущие совладельцы фирм.

Их деятельность на занятиях тоже изменится. Вместо того, чтобы пытаться получить наивысший балл и впечатлить этим своих будущих работодателей, студенты будут учиться не ради оценок, а ради знаний. Здесь мы говорим о достаточно значительных изменениях.

9. Множество конкурентов

Если сделать стартап становится легко, то это легко и для конкурентов. Хотя это не снижает преимущество от низкой стоимости. Это не игра с нулевой суммой. Нет заранее установленного числа стартапов, которые могут добиться успеха, независимо от того сколько их будет основано.

На самом деле нет никакого ограничения на количество успешных стартапов. Стартапы становятся успешными, создавая ценности, делая то что совпадает с желанием людей. И, похоже, желания людей безграничны, по крайней мере короткосрочные.

Рост числа стартапов значит то, что вы не сможете подолгу сидеть с одной идеей. Ваша идея есть у других людей, и все более вероятно, что они будут с ней что-то делать.

10. Быстрое развитие

Есть большая вероятность этого, по крайней мере в отношении технологии. Технология будет развиваться быстрее, если у людей будет возможность применять свои идеи, а не держать их.

Некоторые изменения происходят с компаниями сразу, как в модели эволюции периодически нарушаемого равновесия. Иногда идеи настолько пугающи, что большим компаниям даже сложно подумать о их воплощении. Вспомните, как сложно было Microsoft открывать для себя веб-приложения. Они были как персонаж фильма, когда весь зал понимает, что с героем случится что-то плохое, но он сам этого не видит. Большие изменения в компаниях явно будут присходить быстрее, если увеличивается число новых компаний.

На самом деле, прирост скорости будет происходить вдвойне. Люди не будут долго ждать, чтобы воплотить свои идеи, но и таких идей все больше будет разрабатываться в стартапах, а не в больших компаниях. И это значит что технология будет быстро распространяться и по компаниям.

В больших компаниях не всегда получается делать что-то быстро. Я недавно говорил с основателем, чей стартап был куплен большой компанией. Он любил точность, и поэтому оценил продуктивность работы до и после покупки. Он посчитал количество строк нового кода, что вообще довольно сомнительный показатель, но в той ситуации имело смысл, потому что работала та же группа программистов. Он заметил, что после покупки они стали работать в 13 раз менее продуктивно, чем до нее.

Компания, которая их купила, была не какой-то особенно глупой. Я думаю, что он на самом деле измерил сложность работы больших корпораций. Я и сам испытывал подобное, и его числа кажутся мне правильными. В больших компаниях есть что-то, что вытягивает из тебя всю энергию.

Представьте себе, что бы смогла сделать вся эта энергия, если использовать ее! У хакеров всего мира есть огромный запас энергии, о котором многие даже не догадываются. Это важнейшая задача у нас в Y Combinator — выпустить всю эту энергию, дав хакерам возможность создавать собственные стартапы.

Система труб

Сейчас процесс создания стартапов похож на водопроводные работы в старом доме. Его трубы узкие и извилистые, с протечками на каждом стыке. Со временем этот беспорядок будет заменен на единый, необьятный проводящий канал. Вода так же будет добираться из одной точки в другую, но будет делать это быстрее, и без риска развеяться при случайном попадании в место течи.

Это многое изменит к лучшему. В таком большом и надежном канале усилия каждого отдельного элемента будут распространяться на всю систему. Производительность всегда является конечным критерием, но сейчас в трубопроводе столько дефектов, что многие люди большую часть времени изолированы от потока. И это дает нам мир, где ученики средней школы думают, что нужно получить хорошие оценки, чтобы поступить в элитные ВУЗы; ученики ВУЗов думают что им надо получить хорошие оценки, чтобы впечатлить работодателей, а их подчиненные больше всего времени тратят на служебные отношения. Но покупатели все равно должны пользоваться их продуктами, потому что у них нет другого выбора. Представьте эту последовательность как один большой, слаженный канал. Тогда последствия нормального измерения производительности распространяться везде, вплоть до средней школы, и очистят трубы от всех условностей, с которыми сейчас оценивают людей. Это и есть будущее веб-стартапов.

Спасибо Brian Oberkirch и Simon Willison за то, что пригласили меня выступить, и команде Carson Systems за то, что устроили все хорошо.

Paul Graham, «The Future of Web Startups».