Февраль 2009
То, что всегда говорю стартапам — это принцип, который я узнал от Пола Бухейта (Paul Buchheit): лучше сделать несколько людей действительно счастливыми, чем сделать много людей «полу-счастливыми». Недавно я говорил журналисту, что если бы я мог дать только 10 советов стартапам, этот был бы одним из них. Потом подумал: какими будут оставшиеся 9?
Когда я составил список, их оказалось 13:
1. Выбирайте хороших сооснователей.
Основатели для стартапа — это тоже самое, что место для квартиры. Вы можете изменить что угодно, кроме дома, где она находится. В стартапе вы легко можете изменить вашу идею, но смена сооснователей — это тяжело. [1] И успех стартапа почти всегда зависит от его основателей.
2. Стартуйте быстро.
Причина для быстрого старта, не в более раннем выводе продукта на рынок, а в том, что вы не приступите к работе, пока продукт не запущен. Запуск покажет вам, каким вы должны построить ваш продукт. Знайте, до запуска вы просто тратите свое время. Так что главная ценность того, что вы запускате — это предлог для вовлечения пользователей.
3. Позволяйте вашим идеям развиваться.
Это вторая часть быстрого старта. Быстрый запуск и итерация. Это большая ошибка относиться к стартапу так, как если бы это было всего лишь вопросом реализации блестящей первоначальной идеи. Как и в эссе, большинство идей появляется при написании.
4. Понимайте своих пользователей.
Вы можете представить себе активы, созданные стартапом, как прямоугольник, в котором одна сторона количество пользователей, а другая — насколько значительно вы улучшили качество их жизни. [2] Второе измерение требует наибольшего внимания с вашей стороны. И действительно, рост в первом измерении будет зависеть от того, насколько вы преуспели во втором. Как и в науке, трудная часть не ответы на вопросы, а формулирование самих вопросов: трудно найти нечто новое, чего не хватает пользователям. Чем лучше вы их понимаете, тем выше ваши шансы реализовать это. Вот почему так много успешных стартапов делают то, что нужно самим основателям.
5. Лучше получайте любовь нескольких пользователей, чем равнодушие многих.
В идеале вы хотите, чтобы много пользователей полюбило вас, но вы не можете ожидать этого немедленно. Сначала вам придется выбирать между удовлетворением всех потребностей подмножества потенциальных пользователей, или удовлетворением подмножества потребностей всех потенциальных пользователей. Выберите первый вариант. Проще увеличить количество пользователей, чем повысить удовлетворенность. И, возможно, наиболее важно то, что в данном случае трудно обмановать самого себя. Если вы считаете, что вы прошли 85% пути к великолепному продукту, то откуда вы знаете, что это не 70%? Или 10%? В то же время, количество ваших пользователей узнать легко.
6. Предлагайте клиентам удивительно хорошее обслуживание.
Клиенты привыкли к плохому обращению. Большинство компаний, в которые они обращаются, являются квази-монополиями с отвратительным обслуживанием клиентов. Подумайте сами о том, что было незаметно упущено в таких случаях. Постарайтесь сделать ваше обслуживание клиентов не просто хорошим, но удивительно хорошим. Найдите свой способ сделать людей счастливыми. Они будут ошеломлены, вот увидите. На ранних стадиях стартапа, предлагайте клиентам обслуживание на уровне, который невозможно масштабировать, потому что это способ узнать ваших пользователей.
7. Вы делаете то, что вы измеряете.
Я узнал об этом от Джо Крауза (Joe Kraus). [3] Просто измерение чего-либо ведет к сверхъестественной тенденции к улучшению. Если вы хотите, чтобы количество пользователей росло, повесьте большой лист бумаги на стену и каждый день отмечайте количество пользователей. Вам будет приятно, когда количество растет, и вы будете разочарованы, когда количество падает. Вскоре вы начнете замечать, что приводит к росту и вы просто начнете делать это чаще. Следствие: будьте осторожны при выборе того, что измерять.
8. Тратьте немного.
Я не могу не подчеркнуть, насколько важно для стартапа быть дешевым. Большинство стартапов провалились, прежде чем сделать то, чего хотят люди, и наиболее распространенная причина провала — недостаток денег. Так дешевизна и быстрые итерации (почти) однозначны. [4] Но даже более того. Культура дешевизны сохраняет компанию молодой так же, как физическая культура сохраняет людей молодыми.
9. Добивайтесь состояния «на доширак хватает» («ramen profitable»)
«На доширак хватает» означает, что стартап получает достаточно покрыть расходы основателей на проживание. Это не быстрое прототипирование бизнес-модели (хотя возможно), а способ оптимизации инвестиционного процесса. После того, как вы добьетесь состояния «на доширак хватает», ваши отношения с инвесторами полностью изменятся. Это также отлично скажется на вашем моральном духе.
10. Избегайте отвлечений.
Ничто так не убивает стартапы, как отвлечения. Наихудшие виды те, которые приносят деньги: дневная работа, консалтинг, выгодные побочные проекты. Стартап может иметь больший долгосрочный потенциал, но вы всегда будете прерываться от работы на звонки людей, которые вам платят сейчас. Парадоксально, но поиск инвестиций тоже является такого рода отвлечением, так что старайтесь свести его к минимуму.
11. Не деморализуйтесь.
Несмотря на то, что непосредственная причина смерти стартапов — недостаток денег, истинная причина — недостаток внимания. Либо компаниями управляли глупые люди (что невозможно поправить советом), либо люди умные, но деморализованные. Запуск стартапа это огромный моральный вес. Примите это и прилагайте сознательные усилия, чтобы не быть раздавленными под этим весом, точно так же, как вы следите за тем, чтобы сгибать колени, когда поднимаете тяжелую коробку.
12. Не сдавайтесь.
Даже если вы оказались деморализованы, не сдавайтесь. Вы можете продвинуться удивительно далеко, просто не сдаваясь. Это не действует во всех областях. Многие люди не могут стать хорошими математиками, неважно как долго они упорствовуют. Но со стартапами не так. Обычно, постоянных усилий достаточно, пока вы продолжаете развивать вашу идею.
13. Cделки cрываются.
Один из самых полезных навыков мы получили из Viaweb — не обнадеживать себя. Мы, вероятно, прошли через 20 различных типов срывов сделок. После первых 10 или около того мы научились обращаться к этому как к фоновым процессам, которые мы должны игнорировать, пока они не завершатся. Это очень опасно для морального духа, зависеть от заключения сделки, а не только потому, что они так часто не заключаются, но и потому, что это делает их заключение менее вероятным.
Получив 13 советов, я задал себе вопрос, что бы я выбрал, если бы мог выбрать только один совет.
Понимайте своих пользователей. Это главное. Важнейшая задача в стартапе — создание активов; измерение актива, требующее наибольшего внимания — насколько вы улучшаете жизнь пользователей; и самая сложная часть этого — узнать, что необходимо делать для них. После того, как вы знаете, что нужно сделать, это просто усилия, чтобы сделать это, и самый скромный хакер способен на это.
Понимание ваших пользователей — половина принципов в этом списке. По этой причине запускайтесь раньше, чтобы понять ваших пользователей. Развитие вашей идеи означает понимание ваших пользователей. Глубокое понимание своих пользователей приведет вас к созданию того, что сделает несколько человек очень счастливыми. Наиболее важной причиной удивительно хорошего обслуживания клиентов является то, что это помогает вам понять ваших пользователи. И понимание ваших пользователей будет даже поддерживать ваш моральный дух, потому что, когда все остальное рушится вокруг вас, наличие всего десяти любящих вас пользователей поможет вам продожать.
Примечания
[1] Строго говоря, это невозможно без машины времени.
[2] На практике это скорее «неровный гребешок».
[3] Джо считает, что один из основателей Hewlett Packard сказал он первым, но он не помнит кто.
[4] Они были однозначными, если рынки оставались неизменными. Поскольку они изменяются, работать в два раза быстрее лучше, чем иметь в два раза больше времени.
Paul Graham, «Startups in 13 Sentences».
Декабрь 2008
Практически на протяжении всей истории успех какого-либо общества был пропорционален способности этого общества создавать крупные и дисциплинированные организации. Те, кто ставил на повышение эффективности в зависимости от роста масштабов производства, обычно выигрывал, что означало, что самые крупные организации были наиболее успешными.
В последнее время все так изменилось, что нам трудно поверить в то, что всего лишь несколько десятилетий назад самые крупные организации имели тенденцию быть наиболее прогрессивными. Какой-нибудь честолюбивый молодой человек, заканчивающий колледж в 1960 году, хотел работать в огромных, сверкающих офисах компаний Ford, General Electric или NASA. Небольшой означало мелкий. В 1960 году «небольшой» не подразумевало «классный маленький стартап». Это означало «обувная лавка Дяди Сида».
Когда в 70-е я уже подрос, идея «карьерного роста» была все еще чрезвычайно жива. Стандартный жизненный план заключался в том, чтобы попытаться поступить в хороший колледж, по окончании которого быть отобранным для какой-нибудь организации, а затем вверх по служебной лестнице, занимая должности с постепенно увеличивающейся ответственностью. Наиболее честолюбивые просто надеялись быстрее вскарабкаться по этой самой лестнице. [1]
Но в последние годы двадцатого столетия что-то изменилось. Оказалось, что рост масштабов производства не единственная работающая сила. В частности, в области технологий, имея небольшую группу рабочих, можно было за счет увеличения скорости превзойти преимущества крупномасштабного производства.
Будущее оказалось совсем другим по сравнению с тем, какое мы ожидали в 70-е годы. Вопреки нашим ожиданиям города под куполами и летающие автомобили так и не стали реальностью. Но, к счастью, остались в области фантастики и комбинезоны с беджами, на которых указывались наша специальность и звание. Сейчас все выглядит так, что экономика будущего будет представлять собою не господство нескольких гигантских организаций с древовидной структурой, а подвижную сеть небольших независимых экономических субъектов.
Это вовсе не означает, что крупные организации прекратили работать. Нет доказательств того, что хорошо известные преуспевающие компании такие, как Roman army или British East India Company менее пострадали от международных соглашений и политики, чем прочие организации такого же размера. Но они конкурировали с теми, кто не мог быстро менять правила посредством открытия новых технологий. В настоящее время принцип «крупные компании с жесткой дисциплиной выигрывают» должен быть дополнен оговоркой: «в играх, которые медленно меняются». Никто не догадывался об этом, пока перемены не достигли значительной скорости.
Однако теперь крупные организации действительно станут менее преуспевающими, потому что впервые в истории они больше не могут привлекать самых лучших специалистов. Честолюбивый юноша, выпускник колледжа, теперь не желает работать на крупную компанию. Молодые хотят работать в популярном стартапе, который быстро вырастает в крупную фирму. А если они по-настоящему честолюбивы, они хотят учредить свой стартап. [2]
Это не означает, что крупные компании исчезнут. Когда мы говорим, что стартап станет преуспевающим, мы подразумеваем, что крупные компании будут существовать, потому что преуспевающие стартапы или становятся крупными компаниями или же поглощаются ими. [3] Но крупные организации, вероятно, никогда уже не будут играть ведущую роль, как это было раньше до последней четверти двадцатого столетия.
Немного удивительно, что тенденция, просуществовавшая так долго, похоже, когда-нибудь прекратится. Как часто случается, что некий принцип, работающий на протяжении тысяч лет, внезапно меняется на свою противоположность?
Период длиной в тысячу лет, на протяжении которого утверждалось, что чем крупнее, тем лучше, породил целый ряд традиций, которые сейчас устарели, но имеют очень крепкие корни. Это значит, что честолюбивая молодежь может сейчас пересматривать их. Очень ценно точно понимать, какие идеи сохранить, а от каких можно отказаться.
Пересмотр необходимо начать с мелких организаций: со стартапов.
Всегда случались ситуации, в частности, в США, когда честолюбивые люди вместо того, чтобы карабкаться вверх по служебной лестнице, выращивали ее под собой. Но до недавнего времени это был аномальный путь, и эта тенденция была распространена лишь среди неспециалистов. Не был случайностью тот факт, что великие предприниматели девятнадцатого столетия были малообразованными. Их компании, в конце концов, становились огромными, а начинали они, в основном, как механики и лавочники. Это был социальный шаг, на который ни один выпускник колледжа не решился бы, если бы только обстоятельства не вынудили его к этому. Для образованных людей было не характерно начинать собственное дело до момента возникновения технологических стартапов, и в частности, интернетовских стартапов.
Восемь человек, ушедших из Shockley Semiconductor для того, чтобы основать Fairchild Semiconductor, первоначальный стартап Силиконовой Долины, сначала даже не пытались создать компанию. Они просто искали компанию, которая приняла бы на работу всю их группу целиком. Затем один из их родителей представил их небольшому инвестиционному банку, который предложил поискать для них средства, чтобы они смогли начать собственное дело; так они и сделали. Однако учреждение компании для них было чуждой идеей; все это произошло случайно. [4]
Полагаю, что в наше время, практически каждый выпускник Стэнфорда или Беркли, который имеет представление о программировании, рассматривал идею учреждения стартапа. Не отстают от них и выпускники университетов восточного побережья, а выпускники британских университетов лишь немного позади их. Это пример предполагает, что установки университетов Стэнфорд и Беркли не являются аномалией, напротив, они — ведущий признак. Вот так развивается сегодняшний мир.
Конечно, интернетовские стартапы всего лишь некая часть мировой экономики. Может ли тенденция, основанная на них, быть настолько сильной?
Думаю, да. Нет причины полагать, что объем работы, который можно было бы сделать в этой области, имеет какие-то ограничения. Подобно науке, развитие материальных богатств, кажется, идет от частного к общему. Энергия пара была лишь небольшой отраслью британской экономики, когда Уатт начал работать над ней. Но его работа привела к тому, что эта отрасль разрослась в нечто большее, чем экономика, частью которой первоначально она была.
То же самое, возможно, произойдет и с интернетом. Если интернет-стартапы предложат лучшие возможности для честолюбивых людей, тогда многие честолюбивые люди начнут учреждать их, и этот небольшой кусочек экономики станет увеличиваться в обычной манере, т.е. от частного к общему.
Даже если применение, связанное с интернетом, будет составлять лишь одну десятую мировой экономики, эта составляющая задаст тон всему остальному. Наиболее динамичная часть экономики всегда оказывает подобное влияние во всем, начиная с заработной платы до стиля в одежде. И это не из-за престижа, а из-за принципов, лежащих в основе наиболее динамичной части экономики, которые имеют тенденцию к тому, чтобы быть работающими принципами.
Кажется, в будущем можно будет делать ставку на то, что представляет собой сеть небольших автономных групп, эффективность которых измеряется индивидуально. И общества, которые будут в выигрыше, это общества с наименьшим сопротивлением.
Как в случае с промышленной революцией, некоторые общества будут справляться с этим лучше, чем другие. Когда в Англии началась Промышленная Революция, в течение одного поколения она распространилась в континентальной Европе и Северной Америке. Но она не распространилась повсюду. Этот новый способ производства мог быть подхвачен только там, где к этому были предпосылки. Она могла распространиться только в тех местах, где уже был энергичный средний класс.
Для перерождения, которое началось в Силиконовой Долине в 60-е годы прошлого века, существовала аналогичная социальная составляющая. Две новых технологии были развиты к тому времени: технология создания интегральных микросхем и технология создания нового типа компаний, которые строились таким образом, что должны были быстро развиваться за счет создания новой технологии. Технологии создания интегральных микросхем быстро распространились во всех странах. А вот технологии создания стартапов не получили такого быстрого распространения. Пятьдесят лет спустя стартапы стали повсеместны в Силиконовой Долине и общепринятым явлением в горстке городов США, но все еще являются аномалией в большей части мира.
Частично причина, а может, это главная причина, того, что стартапы не распространились так широко, как Промышленная Революция, это их социальная деструктивность. Хотя Промышленная Революция привнесла много социальных перемен, она не покушалась на принцип «чем крупнее, тем лучше». Напротив, и принцип, и революция прекрасно сочетались. Новые промышленные компании адаптировались к обычаям существования крупных организаций подобно военной и гражданской службам, и получившийся гибрид заработал прекрасно. «Капитаны промышленности» отдавали приказы «армиям рабочих», и каждый знал точно, что ему полагается делать.
Стартапы, кажется, идут в разрез с социальными порядками. Им трудно развиваться в обществах, ценящих иерархию и стабильность, точно так же, как для индустриализации трудно было развиваться в обществах, управляемых людьми, которые по своему усмотрению обирали класс торговцев. Но в момент совершения Промышленной революции была небольшая группа стран, которые уже миновали эту стадию развития. В этот раз, кажется, не так много стран, готовых к этому.
[1] Одно из странных последствий этой модели заключалось в том, что стать менеджером являлось обычным способом зарабатывать деньги. Это одно из обстоятельств, которое изменили стартапы.
[2] Существует много причин, по которым в американских автомобильных компаниях дела обстоят намного хуже, чем в японских автомобильных компаниях, но, по крайней мере, одна из них внушает оптимизм: у американских выпускников больше выбора.
[3] Возможно, что однажды компании смогут увеличить свои доходы без увеличения штата служащих, но пока мы не далеко продвинулись на этом пути.
[4] Лекуйер Кристоф (Lecuyer, Christophe) Создание Силиконовой Долины (Making Silicon Valley), MIT Press, 2006.
Благодарю Трэвора Бэквилла (Trevor Backwell), Пола Бучхайта (Paul Buchheit), Джессику Ливингстон (Jessica Livingston) и Роберта Морриса (Robert Morris) за помощь в подготовке данной статьи.
Paul Graham «The High-Res Society».
Декабрь 2008
(Первоначально я написал это по просьбе компании, готовившей отчет о предпринимательстве. К сожалению, после прочтения статьи они пришли к выводу, что она слишком спорная для того, чтобы ее включать в отчет.)
Венчурное финансирование, вероятно, несколько приостановится во время сегодняшнего кризиса, как это обычно происходит в тяжелые времена. Но в этот раз результат может быть другим. В этот раз число новых стартапов, возможно, не уменьшится. И для венчурных капиталистов это может оказаться опасным.
Когда после «интернет пузыря» прекратилось венчурное финансирование, уменьшилось и создание стартапов. В 2003 году число новых стартапов было небольшим. И все же в настоящее время стартапы не так связаны с венчурным капиталом, как это было 10 лет назад. Сейчас возможен отход стартапов от венчурного капитала. И если такой отход произойдет, то после улучшения экономики, стартапы могут не вернуться к венчурному капиталу.
Причина того, что стартапы больше не испытывают сильную зависимость от венчурного капитала, объясняется тем, что всем, кто занимается стартаповым бизнесом, сегодня известно, что стало намного дешевле учреждать стартап. На то есть четыре основных причины: закон Мура сделал дешевле оборудование; открытые исходники сделали программное обеспечение бесплатным; сеть сделала бесплатными маркетинг и дистрибуцию; а более мощные языки программирования означают, что группы разработчиков могут быть малочисленнее. Эти изменения сильно снизили расходы при учреждении стартапа. В большинстве стартапов — вероятно, в большей мере тех, которые финансирует Y Combinator — самые большие траты — это просто жизненные расходы самих учредителей. У нас были стартапы, которые были рентабельны при ежемесячном доходе $3000.
Что касается доходов, $3000 — незначительная сумма. Зачем кому-то нужен стартап, приносящий $3000 в месяц? А затем, что эта сумма денег, хотя и незначительная, если говорить о доходах, может полностью изменить ситуацию с финансированием стартапа.
Человек, управляющий стартапом, всегда мысленно пытается прикинуть, как долго они могут продержаться, пока не закончатся деньги в банке, и им или придется стать прибыльными, или занять деньги, или же выйти из дела. Как только вы преодолеваете порог рентабельности — неважно насколько низкий, вы сможете продержаться бесконечно долго. Это качественное изменение, подобно тому, как звезды сливаются в линии и исчезают по мере ускорения «Энтерпрайза» в пространстве. Как только вы начинаете получать прибыль, вы перестаете нуждаться в деньгах инвестора. И поскольку управлять интернетовскими стартапами настолько дешево, порог рентабельности может быть весьма низким. Это означает, что многие интернетовские стартапы более не нуждаются в инвестициях в масштабах венчурного капитала. На языке венчурных капиталистов для многих стартапов венчурное финансирование перешло из «должны иметь» в «хорошо бы иметь».
Это изменение произошло без чьего-либо участия, и по крупному счету его последствия пока еще не ясны. Во время самого низкого уровня экономической активности после «интернет пузыря» стало крайне дешево учреждать стартап, но мало кто сознавал это, потому что стартапы почти вышли из моды. Когда стартапы снова стали популярны, где-то около 2005 года, инвесторы вновь начали выписывать чеки. И хотя учредители, возможно, и не нуждались в венчурном финансировании, они все же охотно соглашались взять деньги, если им предлагали, частично потому, что среди стартапов сложилась традиция брать венчурные деньги, а отчасти потому, что стартапы, как собачки, всегда готовы поесть, если им выпадает такая возможность. И поскольку венчурные капиталисты выписывали чеки, ничто не принуждало учредителей исследовать, насколько маленькая сумма им необходима. Было несколько стартапов, которые случайно обнаружили этот предел в силу необычных обстоятельств — наиболее известна 37signals (частная компания, создающая программные продукты), которая обнаружила этот предел потому, что вступила на территорию стартапов из другой области: они начинали как консалтинговая фирма, так что имели доход до того, как получали продукт.
Венчурный капитал и учредители, подобно двум деталям, обычно были скреплены болтом. Около 2000 года болт вынули. И поскольку до сих пор эти детали подвержены воздействию одних и тех же сил, они кажутся все еще скрепленными друг с другом, хотя на самом деле одна просто лежит на другой. Какой-нибудь сильный толчок заставит их разлететься в разные стороны. И сегодняшний кризис вполне мог бы стать таким толчком.
Поскольку Y Combinator находится в конце спектра, мы, вероятно, должны быть первыми, кто заметит признаки разделения между учредителями и инвесторами, и в самом деле, мы видим их. Например, хотя крах фондового рынка, похоже, сделал инвесторов более осторожными, он, кажется, не повлиял на число людей, желающих учредить стартап. Мы принимаем заявки на финансирование каждые 6 месяцев. Прием заявок на текущий цикл финансирования закончен 17 октября, сразу после краха рынков, и, не смотря на это, у нас рекордное число, составляющее 40% от того числа, что наблюдалось год назад в таком же цикле.
Может через год все будет по-другому, если экономика будет продолжать ухудшаться, но пока среди потенциальных учредителей не наблюдается какой-либо спад заинтересованности. Это совсем другая ситуация по сравнению с тем, что было в 2001. Тогда среди потенциальных учредителей витало ощущение, что со стартапами покончено, и что надо просто идти учиться дальше. Сейчас такое не наблюдается и это частично потому, что даже в очень трудное экономически время не сложно создать что-либо, что будет приносить $3000 ежемесячно. Если инвесторы прекратят выписывать чеки, кого это станет волновать?
Мы также видим признаки расхождения между учредителями и инвесторами в тех установках, что присущи существующим стартапам, которые мы финансируем. Недавно я разговаривал с представителями одного из них, раунд которого провалился в последнюю минуту из-за сущего пустяка, который обычно может разрушить сделку, если инвесторы чувствуют, что имеют преимущество, — вы не поверите, из-за неуверенности в том, правильно ли учредители заполнили свои формы 83(b). И все же, очевидно, что этот стартап будет преуспевать: их кривые трафиков и доходов напоминают взлетающий реактивный самолет. Я поинтересовался у них, не желают ли они, чтобы я представил их новым инвесторам. К моему удивлению они отказались, сказав, что они просто потратили впустую четыре месяца, сотрудничая с инвесторами, и что они теперь намного счастливее, потому что у них нет больше в этом необходимости. У них был один друг, которого они хотели нанять, используя деньги инвестора, но теперь им придется это отложить. Но с другой стороны они чувствуют, что имеют достаточно в банке, чтобы достичь рентабельности. Чтобы обеспечить это наверняка, они переехали в более дешевое помещение. И я уверен, что при данной экономике они оказались в выигрышном положении.
Нескольких YC учредителей, с которыми я разговаривал в последнее время, дали мне понять, что «инвесторы не стоят того, чтобы беспокоиться по их поводу». По крайней мере, один стартап из самого последнего (летнего) цикла, возможно, не станет занимать даже ангельских денег, не говоря уже о венчурных. Ticketstumbler достиг рентабельности, используя инвестицию Y Combinator $15 000, и они надеются, что им не понадобится дополнительная сумма. Это удивило даже нас. Хотя YC основан на идее создания условий для более дешевого учреждения стартапа, мы все же не ожидали, что учредители превратят свои стартапы в процветающие, используя лишь инвестиции YC.
Если учредители решат, что венчурный капитал не стоит того, чтобы о нем беспокоиться, это может быть плохо для него. Когда экономика улучшится через несколько лет, и венчурные капиталисты снова будут готовы выписывать чеки, они могут вдруг обнаружить, что учредители продвинулись далеко вперед.
Существует сообщество учредителей, точно так же, как существует сообщество венчурных капиталистов. Они все знают друг друга, и обмен методами между ними осуществляется очень быстро. Если один из них попробует новый язык программирования или нового провайдера хостинга и получит хорошие результаты, через 6 месяцев половина из них сделает тоже самое. То же происходит и в отношении финансирования. Современное поколение учредителей хотят занимать деньги у венчурных капиталистов и особенно у Sequoia, потому что Лари и Сергей занимали деньги у венчурных капиталистов и особенно у Sequoia. А теперь представьте, что произойдет с бизнесом венчурных капиталистов, если новая очень популярная компания вообще не станет занимать у венчурных капиталистов.
Венчурные капиталисты полагают, что играют в игру с нулевой суммой. На самом деле, все не так. Если вы проигрываете сделку фирме Benchmark, вы проигрываете лишь сделку, но венчурный капитал как индустрия все еще в выигрыше. Но если вы проигрываете сделку Никому, то все венчурные капиталисты действительно проигрывают.
Этот экономический спад, возможно, отличается от того, что был после «интернет пузыря». В этот раз, возможно, учредители будут продолжать основывать стартапы. И если это будет так, венчурным капиталистам придется продолжать выписывать чеки, или же они могут оказаться не у дел.
Благодарю Сэма Альтмана (Sam Altman), Тревора Блэквелла (Trevor Blackwell), Дэвида Хорника (David Hornik), Джессику Ливингстон (Jessica Livingston), Роберта Морриса (Robert Morris) и Фреда Уилсона (Fred Wilson) за помощь в работе над черновым вариантом этой статьи.
Paul Graham, «Could VC be a Casualty of the Recession?».
